IZ White logo transparent
interview

ראיון עם לידור זוהר אביטן​

מי אני?

לידור זוהר אביטן
לידור זוהר אביטן

לשעבר מנהלת שיווק וחדשנות בבזק בינלאומי

התחלתי כמנהלת מוצר עסקי באגף השיווק ומאוחר יותר הצטרפתי לצוות החדשנות של בזק בינלאומי. הצוות היה מורכב משיווק, אסטרטגיה ו R&D. אני ייצגתי את השיווק העסקי.

מטרת צוות החדשנות

מטרת צוות החדשנות הייתה כפולה: המטרה הראשית הייתה למצוא את המוצרים והשירותים הבאים שבזק בינלאומי תמכור. בנוסף היה צורך ורצון להשיק מוצרים ושירותים חדשים וגם כיוון שעולם האינטרנט הגיע לתקרת הזכוכית שלו והיה צורך למצוא מנועי צמיחה נוספים. המטרה השנייה הייתה  תפיסתית תדמיתית- להגיד לתעשיית הסטארטאפים בישראל שבזק בינלאומי היא שחקן משמעותי בתעשייה. כמובן שמרגע שהתעשייה תתפוס את בזק בינלאומי ככזאת, יותר חברות ירצו לפנות אלינו לייצר איתנו שיתופי פעולה. מעבר לפעילות השוטפת של הצוות שמיד אדבר עליה, הקמנו פלטפורמת מחקר ופיתוח שמאפשרת לסטארטאפים לבוא ולנסות את הטכנולוגיות שלה על בסיס התשתיות הטכנולוגיות  של בזק בינלאומי. אם זה הכבל התת ימי או ה- Data Center שלנו, סוג של מיני אקסלרטור ברמה הטכנולוגית.

בזק בינלאומי הרגישה שהיא רוצה לפרוץ את תקרת הזכוכית והוקם צוות חדשנות עם מטרה לפגוש כמה שיותר חברות סטארטאפ. כל פעם הרחבנו וצמצמו את התחומים שהסתכלנו עליהם. בשלב הראשון הוצאנו קול קורא תחת המסר: We have users, you have product, let's cooperate. קראנו לזה The growth project וקראנו לחברות סטארטאפ להיפגש איתנו. הגיעו המון חברות בתחום הסייבר, גם כי יש המון חברות כאלו בארץ וגם בגלל הטבע של בזק בינלאומי כחברת אינטרנט ו-IT זה היה נראה יותר מתאים. אבל גם הגיעו חברות עם פתרונות מתחומים אחרים לחלוטין כמו צמידים לאיתור ילדים, מיזמים עם בעלי חיים והרבה סטארטאפים בתחום האינטרנט, כמעט הכל מהכל.

בשלב הראשוני צוות החדשנות היה נפגש איתם, בוחן את הרעיון ובמידה וזה היה נראה רלוונטי, ממשיכים לפגישות יותר טכניות לבחינת הפתרון ואולי לביצוע פיילוט. בשלב הסופי היינו מתמקדים ב- 7-8 חברות שחשבנו שיש פוטנציאל לשיתופי פעולה בינינו. שיתוף הפעולה לא התבטא בהשקעה של בזק בינלאומי אלא בהטמעה של הפתרון או מכירה במודל עסקי מסוים. חלק מהחברות נכנסו לפרודקשיין ולבסוף נמכרו כחלק מהפורטפוליו של המוצרים והשירותים של בזק בינלאומי.

לגבי מוצרים שפנו לקהל פרטי, כיוון שלבזק בינלאומי יש כמיליון לקוחות, היה קל יותר לראות את הפוטנציאל העסקי וגם להכניס את זה לפרודקשיין. במקרה של חברות שפנו יותר לשוק העסקי, B2B, היה יותר קשה לראות את הפוטנציאל והרבה פעמים היו תופרים פתרון custom made ומנסים לפעול בערוצים יותר ממוקדים, מגזרים או לקוחות ספציפיים שהפתרון יכול להתאים להם. לדוגמא, נניח שאחד המוצרים שיצאו מהצוות נקרא Fixico. זה Agent שיושב על המחשב של הלקוח ומתקן לו כל מיני תקלות שיש לו במחשב כמו תוכנות שצריך לעדכן וכו'. כשיש מיליון לקוחות פרטיים אז זה מאוד קל. באים ועושים תכנית עסקית ובונים מה יקרה בחודש הראשון, זו העלות, זה הרווח ורצים עם זה. אנחנו פגשנו המון חברות, נניח עם פתרונות סייבר, שהיו מעולים ומדהימים אבל מתאימים רק למשרדי ממשלה, או שהעלות שלהם מאוד מאוד גבוהה ולכן פעילות איתם הייתה מאוד ממוקדת ללקוחות ספציפיים ובמטרה לייצר הזדמנויות עסקיות ממוקדות. בזק בינלאומי היא אינטגרטור שתופר פתרונות ללקוחות עסקיים, מעבר להיותה ספק אינטרנט, כך שהיה צריך לשכנע את המגזר העסקי שכדאי לתפור את הפתרון עם החברות שאיתן נפגשנו ומה היתרון שלהם על הוונדורים הגדולים.

צוות חדשנות בארגון גדול

אני הייתי מנהלת חדשנות בארגון Corporate גדול, שמצד אחד מאוד רוצה להיות חדשן, לצעוד קדימה ולפגוש חברות, ומצד שני מאוד קשה לו לזוז. גם כיוון שלארגונים גדולים במהות שלהם יותר קשה לקדם חדשנות וגם מעצם היותנו חלק מקבוצת בזק, הרבה נישות שקרובות לביזנס של בזק בינלאומי היו תפוסות בידי שאר חברות הקבוצה ואם היינו פוגשים חברה שהרעיון או המוצר שלה רחוק מעולם התקשורת אז היו אומרים שזה רחוק מאיתנו, זה לא ב DNA שלנו. החוויה שלי כמנהלת חדשנות ב- Corporate היא החבל הדק הזה בין העובדה שצוות החדשנות היה מורכב מאנשים מאוד מוכשרים, פגשנו המון חברות והעובדה שהחברה מאוד רצתה להיות חדשנית אבל לא תמיד הצליחה לעשות זה. לארגונים גדולים מאוד קשה ליישם חדשנות.

פיתחנו מוצר שנקרא Cyber Cover, שזה בעצם ביטוח סייבר לחברות. זה מוצר מטורף. הוא לא עולה הרבה כסף לארגונים וברמת המוצר הוא לא מצריך הרבה הטמעה בבזק בינלאומי ולקח לנו שנה וחצי להרים אותו. זה מאוד מאוד קשה להכניס חדשנות לארגונים.

תהליך העבודה של הצוות לאיתור והבאת חדשנות לארגון

צוות החדשנות מורכב ממספר בעלי תפקידים. אני לצורך העניין מנהלת שיווק, חברים נוספים בצוות היו מפתח מוצרים, מנהלת אסטרטגיה ושני אנשים מה- R&D, שהם אנשים טכנולוגיים.

צוות החדשנות היה נפגש עם חברות סטארטאפ. במקרים רבים, כבר למפגש הראשוני היינו מצרפים אנשים טכנולוגיים נוספים שיעזרו לנו לבחון את התהליך. למשל, אם זה מוצר סייבר, צירפנו את מנהל האבטחה ואם זה מוצר שקשור לתשתיות אז את מנהל תחום הנדסה והיינו בוחנים את הרעיון וממשיכים הלאה.

רעיונות שהיו נראים לנו רלוונטיים, לאחר כמה פגישות, היו נכנסים לפיילוט ובחינת המוצר. תוכניות עסקיות, כלכלה, עם האו"ש (ארגון ושיטות) לבחון כיצד יראו התהליך והמוצר, ישיבה עם השיווק לבחון למי זה מתאים ואיך נעטוף את זה. אלו תהליכים שלוקחים המון זמן אבל אם ננסה לסכם את התהליך: חברת סטארטאפ פוגשת את צוות החדשנות, אחרי זה ישנם כמה סיבובים טכנולוגיים לוודא שהפתרון הוא פתרון טוב ומתאים לפעילות שלנו, לאחר מכן פיילוט, משפטי, כלכלה, אחרי זה שיווק ולבסוף בניית תהליכים.

בנוסף, הקמנו פלטפורמת מחקר ופיתוח, BI Labs, והזמנו סטארטאפים לבוא ולנסות את המוצרים שלהם על התשתיות של בזק בינלאומי. אלו תהליכים מאוד קשים. גם ברמה הרגולטורית, זו חברת תקשורת ויש המון נושאים ואישורים לבדוק.

האם היו לכם תהליכים פנימיים להבאת חדשנות או שרק מול סטארטאפים?

ניסינו לעשות כמה פעמים צוותי חדשנות בתוך החברה ולהביא רעיונות מתוך החברה למוצרים ושרותים. אני חושבת שכל חברה, אחת לכמה שנים עושה תהליכים פנימיים, איזושהי תחרות של העובדים להביא רעיונות מבפנים. אני ברמה האישית פחות מאמינה בזה.

בנוסף היו לנו, כצוות החדשנות, ישיבות שבמהלכן בחנו בעיות וזירות חדשות וחיפשו חברות שעושות את זה הכי טוב. לדוגמא, בזק בינלאומי יצא לפני כשנה וחצי עם מוצר שנותן פתרון ל Anti-Shaming לילדים. זה כן יצא מתוך הצורך שלנו. אמרנו שהזירה הזו של הילדים ו-Anti-Shaming היא זירה חשובה ונכונה ואנחנו צריכים להיות שם. עכשיו בואו נחפש חברות שעושות את זה הכי טוב.

כלומר חדשנות יכולה לבוא משני כיוונים. מצד אחד כל הזמן פתחנו לראות עוד ועוד חברות ומוצרים וכיוונים שלא חשבנו עליהם, שאפשר להתקדם איתם אבל גם כל הזמן, בישיבות הפנימיות שלנו, בחנו מה האסטרטגיה שלנו, לאן אנחנו רוצים שהחברה תלך. בסוף אנחנו אלו שמכירים ומבינים את הביזנס שלנו, כחברת אינטרנט או כאינטגרטור שכל היום בקשר עם לקוחות. אנחנו מבינים מה הטרנדים בתוך העולם שלנו, אנחנו מבינים שאנחנו כחברת תקשורת לא יכולים לא לתת להם מענה. לא יכולים לא לתת מענה ל-Anti-Shaming, לא יכולים לא לתת מענה לסייבר.

האם היה לכם תקציב נפרד לפעילויות חדשנות?

כן כחלק מתקציב האסטרטגיה אשר אינו כולל כמובן את היישום של הרעיונות, אלא רק את התהליך עצמו.

איך את מסכמת את תפקידו של מנהל החדשנות?

מנהל חדשנות טוב הוא אדם שעושה הרבה כיתות רגליים. יש את הפרסומת המפורסמת של אפל, של think different. החדשנות האמתית מגיעה מתוך משהו שרק קומץ של אנשים רואים ומזהים אותו מיד ואז צריך הרבה לובינג כדי לוודא שהרעיון יוצא לדרך.

אם כולם מיד מסכימים עם מנהל החדשנות, כנראה שהוא לא מנהל חדשנות טוב. מנהל חדשנות טוב זה אדם שצריך להוציא את הארגון מאזור הנוחות שלו. יש את ה- comfort zone ויש where the magic happens והוא חייב להביא דברים חדשים או דרך הסתכלות חדשה לארגון. מאיפה מביאים כסף חדש או תחומים חדשים. כמובן שבסוף זה צריך להביא לחברה רווחים חדשים, עם דגש על חדשים. יש מספיק אנשים בארגון שעובדים על הביזנס הקיים של הארגון וממנו הם צריכים להכניס הכנסות אבל התפקיד של מנהל חדשנות הוא להביא את הכסף מהתרחבות חדשה של הארגון למקומות חדשים. לכן זה תפקיד של כיתות רגליים. סביר להניח שלא כולם יסכימו איתו, שהוא יצטרך להילחם על הרעיונות, הרבה פעמים אפשר לשבת עם אנשים ולהבין שבסוף מה  שעשית אולי לא היה נכון ואז אתה חוזר אחורה לשולחן. זה דורש המון לדבר עם אנשים, המון לבדוק. בסוף, כמנהל חדשנות אתה מבקש מהארגון לעשות משהו שהוא לא רגיל לעשות, בדרך כלל גם להשקיע כסף, לבחון כיוונים חדשים. זה דבר שהוא מאוד מאוד קשה ואתה צריך גם לבחון את עצמך 20 אלף פעם וגם ליצור סביבך גוש של אנשים שילכו איתך קדימה עם הרעיון ויגדלו איתך.

חדשנות, אם כולם מקבלים אותה ולכולם היא נראית הגיונית מהיום הראשון, כנראה שזו לא באמת חדשנות. זה בסדר, יכול לבוא רעיון כזה, אבל אז נביא את זה לצוות המכירות או לאנשים שמנהלים את הלחם וחמאה של הארגון ונחזור לעבוד בדברים ה"באמת" חדשנים.

בסוף מנהל חדשנות זה אדם שנתקל בהמון המון קירות, המון מחסומים, הוא צריך להיות אדם שיודע לשבור מחסומים, הוא צריך להיות אדם שאין לו בעיה לטעות. לא להיות אדם נפוח. אתה צריך מצד אחד שיהיה לך אומץ מטורף ומצד שני להיות עם ענווה מסויימת ולהבין שיכול להיות שזה לא הכיוון. אני מאוד מאמינה שהשכל לא נמצא אצל אדם אחד בלבד. הרבה הייתי הולכת להתייעץ עם מנהלי מכירות במוקד. הם מדברים עם הלקוחות כל יום ויש להם תובנות מצוויינות.

כיצד אתם מחליטים מה האסטרטגיה של החברה בנוגע לחדשנות?

ישנם תהליכים ומחשבות. זה הליך אסטרטגי לבחון מה הארגון רוצה, לאן הוא רוצה להתקדם, מה ה- DNA של הארגון, מהם הטרנדים, עד כמה אנחנו יכולים ללכת ימינה או שמאלה, עד כמה הנתיב הוא צר ומצומצם.

יש ארגונים שאין להם הלך רוח של חדשנות ואז החדשנות היא בפסיקים ומחפשים יותר כסף על הרצפה. יש ארגונים מאוד חדשניים ואז צריך הרבה כסף כדי לזוז. האסטרטגיה מורכבת מה-DNA של הארגון, החזון שלו, לאן הוא רוצה להגיע, כמה צריך להשקיע, איפה צריך להשקיע? מה המיקום בתוך הקבוצה? מה אנחנו רוצים להשיג? מה הלקוחות חושבים עלינו?

האם השתמשתם בתהליכים וכלים נוספים להבאת חדשנות לארגון?

עשינו שני האקטונים מעולים שנקראו Hack It Out. המטרה שלהם לא הייתה להביא סטארטאפים אלא  יותר למצב את החברה כחדשנית בעולם הסטארטאפים.

לראשון הקצבנו מקום ל -150 משתתפים והגיעו כ-170 משתתפים ונרשמו עוד הרבה יותר, הייתה היענות מטורפת, האירוע היה סופר מוצלח, האתגרים היו מעולים. לסיכום הם היו יותר טובים ממה שהגדרנו לעצמנו.

Hack It Out

הצבנו חידה בתחילת האירוע שהיו צריכים לפתור. לקח כשעתיים וחצי  לפתור את החידה. את הזימון לאירוע עשינו על ידי הפקת סרטון שדרכו הזמנו  את הסטארטאפים לאירוע. היו 4 שלבים גדולים ובתוכן שלבים קטנים. הגיעו חברות סטארטאפ, אנשים פרטיים, קבוצות מחברות גדולות, היה פשוט מדהים.

זה היה האקטון של ערב אחד עם מטרה תדמיתית להיתפס חדשנים וכשחקן באקו סיסטם של עולם הסטארטאפים בישראל. אם הכרנו סטארטאפים נוספים זה היה בונוס.

אם בזק בינלאומי לא נתפסת כחדשנית, חברות "שוות" לא יבואו אליה ופשוט ילכו  לגוגל,פייסבוק ודומיו לכן המטרה הייתה ברמה התדמיתית. לחזק את העובדה שאנחנו חדשנים, מגניבים וצעירים. שתפיסתית זה יעזור לנו בעתיד. שיכירו אותנו יותר בקהילה הזאת, שידברו עלינו, שיתפסו אותנו כחברה מגניבה ולא זקנה, גדולה ומפחידה. וככה בעתיד יותר חברות ירצו לייצר איתנו שיתופי פעולה. אפשר להגיד שהמטרה הייתה לשתול את הזרע שלימים יצמח.

מול אילו ממשקים עיקריים בארגון את עובדת?

כלכלה, משפטים, ארגון ושיטות, שיווק, סמנכ"לי מגזר עסקי ופרטי, בעצם כל מי שרלוונטי ויכול לקדם את הרעיון. צוות חדשנות היה גרילה.

העבודה מול הגורמים השונים מתחלקת לשניים. אם יש רעיון שכולם חושבים שהוא טוב אז הוא נכנס אוטומטית לתוך התהליך הרגיל של בדיקת פוטנציאל, בדיקת טכנולוגיות ויש תהליך הרבה יותר מוסדר. ככל שהרעיון רחוק יותר מה- DNA של הארגון אז בשלב הראשוני היה צורך לייצר גרעין שיאמין ברעיון וילך איתך כדי שיהיה לך קל להריץ את זה. השאלה היא האם צריך להשיג לובי לתמיכה ברעיון או לא.

פרויקט אחד שאת גאה בו במיוחד

Cyber Cover – המוצר מורכב מ- AGENT שיושב על מחשב הלקוח ונותן אבטחת מידע, פלוס ביטוח סייבר. באותה תקופה היו הרבה מתקפות כופר. אחד המיימדים הגדולים של המוצר הזה היו שחרור מהכופר ואם צריך אז תשלום בביטקויין שהרבה פעמים ארגונים לא מבינים מה לעשות בסיטואציה הזאת. התהליך היה להשיג לובי למוצר, לראות שבזק בינלאומי מוכנה להשקיע בתחום של ביטוח סייבר לארגונים, אחר כך למצוא חברת ביטוח שתהיה מוכנה ללכת איתנו. החלק של הביטוח היה מורכב משרות כמו "שגריר" ללקוחות. כמו שאם אתה נתקע עם האוטו אז מגיע צוות של "שגריר" לחלץ אותך, אותו הדבר צוות מגיע צוות (IRT (Immediate response team שבעצם מחלץ אותך מאותה בעיית סייבר.

בהתחלה זה בטלפון ואם צריך אז מגיעים ללקוח. צריך לחשוב איך לבנות את זה, תוך כמה שעות הוא מגיע לארגון? איזה פיצוי כספי הלקוח יקבל, אם אפשר בכלל לתת לו פיצוי כספי? עבדנו המון מול המחלקה המשפטית, איך לבנות את זה. בנוסף, ברמה הטכנית היינו צריכים למצוא חברת IT. בסופו של דבר הלכנו עם צ'ק פוינט, שיש לה מוצר אבטחת מידע שיוכל לחבור למוצר שלנו ויוכל להיות ההשלמה של החבילה.

אחר כך, ברמה שיווקית היינו צריכים לחשוב איך לעקוף את זה. הממונית על הביטוח לא מרשה לבזק בינלאומי למכור ביטוח ולכן חברנו אל חברת ביטוח, שלא לדבר על להגיד שהיא מוכרת ביטוח ואז להטעות את הציבור באיזושהי דרך. היו המון ישיבות של איך למכור ואיך לעטוף את המוצר. מצד אחד נורא רצינו להגיד ביטוח כי זה העוקץ, מצד שני היה אסור לנו למכור ביטוח ולכן קראו לזה Cyber Cover, כלומר מוצר אבטחת מידע מגובה בביטוח. תהליך מרתק. אני אוהבת אותו בגלל שהוא כלל הכל. הוא כלל המון משפטית, המון בניית תהליכים מול אנשי מכירות, באיזו קונסטלציה, מציאת מוצר טכנולוגי, איך נתמחר אותו, הרבה כלכלה, הרבה עבודה מול חברות הביטוח, איזו חברה הכי מתאימה, איך המוצר הזה יראה? היה פה תהליך מטורף שלקח לנו שנה וחצי להרים. היום המוצר נמכר בבזק בינלאומי במוקדים העסקיים ומצליח מאוד.

מה את ממליצה למישהו שרוצה להיכנס לתפקידים של ניהול חדשנות?

להבין שהוא הולך לעשות הרבה כיתות רגליים, עבודה של גרילה. להבין שאם יהיה לו קל בתפקיד אז כנראה שהוא לא מספיק חדשן. להיות מוכן לקבל הרבה לא אבל לדעת לגשר על הלא הזה. לדעת איך מוציאים את הארגון לחדשנות שמובילה בהכרח לכסף אבל לדעת איך להתנהל בארגון שעושה ברקסים הרבה פעמים אבל להיות אופטימי, לא להתבאס מהברקסים. להיפך, שימריצו אותו. להיות אדם אופטימי שלא מקבל לא כתשובה אם הוא מאמין ברעיון שלו.