ראיון עם רן שינמן

ראיון עם רן שינמן

רן שיינמן

מנהל החדשנות של קבוצת יפעת

מי אני?

שמי רן ואני מנהל החדשנות של קבוצת יפעת. אני הרבה שנים בחברה. גדלתי מעולם השרות והמכירות, הייתי סמנכ”ל הלקוחות, ואז עשיתי שינוי, לבקשתו של הבעלים, לעולם החדשנות. פיתוח עסקי, למרות שרשום כחלק מהתפקיד, לא באמת מתאר את מה שאני עושה. ביום יום, בעבודה שאנחנו עושים אנחנו עושים חדשנות ולא פיתוח עסקי.

ספר לנו קצת על קבוצת יפעת

קבוצת יפעת היא גוף שבמקורו אוסף מידע מהתקשורת. זו חברה פרטית ותיקה, חברה משפחתית בת כ-40 שנה אשר מעסיקה בערך 350 עובדים.

לקבוצה כ-10,000 לקוחות עסקיים שיושבים רובם בישראל. בעבר, המשימה העיקרית שלנו היתה לנתר מידע עבור הלקוחות שלנו בצורה הכי מדוייקת והכי קרובה למועד פרסום המידע. כל לקוח דורש מידע אחר, ניתוח אחר ומקבל את המידע לפי ההגדרות והצרכים שלו (לפי נושאי עניין, מילות חיפוש ופרמטרים נוספים). הלקוחות מגיעים בדרך כלל מהסביבה השיווקית- דוברות, יחסי ציבור, פרסום, משרדי הפרסום, מנהל קמפיין, מנהלי מטה וכדומה. בעצם כל מקום שבו התקשורת יכולה להשפיע על ערך המותג, מכירות המותג, על מניית החברה, על המנדט של החברה, על הרגולטור וכל מקום בו חשוב להבין איך התקשורת מסקרת נושא מסויים.

האם היום אתם מנטרים את המידע בכלים אוטומטיים?

המדיה עוברת לאורך השנים תהליך מתמיד של אבולוציה. במקור החברה ניתרה מידע בעיקר מעיתונים מודפסים. היה שליח שרץ בין בתי הדפוס בשלוש בבוקר להביא עותק מהעיתון הראשון שיורד לדפוס, כיום את רוב העיתונים אנו מקבלים בצורה דיגיטאלית, כפי שהוא יורד לבית הדפוס, מה שמקל על החיפוש והטיוב. יש עיתונים שעדיין מגיעים אלינו בעותק מודפס, hard copy, ואנחנו מעבירים אותם תהליך של סריקה ו- OCR ואז מקבלים שכבת טקסט בצורה דיגיטלית.

לאורך השנים התמונה השתנתה, רדיו וטלוויזיה תפסו מקום יותר ויותר חשוב ולכן אנו מקליטים כ-500 שעות מדיה בשפה העברית כל 24 שעות, מתמללים את החלקים שרלוונטיים, חלק מהתמלול נעשה בצורה אוטומאטית וחלק ידנית, בכדי שנוכל לנתח גם את המידע הזה.

0

שעות מדיה בעברית מוקלטות כל 24 שעות

בשנים האחרונות, מעבר לעיתונות, טלוויזיה ורדיו, נכנס גם המידע באינטרנט אשר תופס יותר ויותר נפח. בעולמות האינטרנט אנו סורקים את הרשת גם על ידי crawlers וגם קונים פידים מ-publishers ורשתות חברתיות. עולם ה-social media הביא לשינוי גדול. עד כניסת ה- social media איתרנו בערך 150,000 פרטי מידע ביום, כיום יש לפחות מיליון פרטי מידע ביום.

0

פרטי מידע מאותרים ביום

זה מידע שונה מאוד ממה שהכרנו. המידע מגיע בטקסטים יותר קצרים, טקסטים שלא עוברים עריכה, מכילים שפה שונה, ישנן שגיאות רבות, טעויות והרבה ציניות. אלו האתגרים עם השפה, ישנם גם אתגרים טכניים לנתר את המידע. חלק מהמידע הוא ציבורי (public), חלק פרטי (private). למשל הסיפור שהיה בין Cambridge Analytica ו- Facebook. ביום אחרי שהסיפור התפרסם, פייסבוק חסמה בצורה דרמטית את כל הגישה, לכל חברות הניטור בעולם, כולל אותנו כמובן, מה שמקשה מאוד על הניתור בפייסבוק היום. בנוסף אין בארץ בכלל רגולציה בנושא וגם בחוץ לארץ אין רגולציה ברורה ולכן זה שוק שכל הזמן משתנה. האלגוריתמים כל הזמן משתנה, גם בגוגל. אם פעם היינו רגילים לקבל את העותק של העיתון מעריב בשעה ארבע לפנות בוקר ויודעים עם מה אנחנו מתמודדים, היום אנחנו כל יום צריכים לגלות עם מה אנחנו מתמודדים, אם יש משהו חדש צריך לפתור אותו בזמן אמת. המשימה שלנו לא השתנתה. המשימה היא לספר ללקוחות מה מדברים עליו, בצורה הכי מדוייקת והכי קרוב לזמן הפרסום. מבחינתו זה שקוף אם שינו משהו בפייסבוק או שינו את מנגנון החיפוש בגוגל, את הלקוח זה לא מעניין, הוא סומך עלינו שננטר לו את המידע.

מה זה אומר להיות מנהל חדשנות בקבוצת יפעת?

כאמור, זו חברה פרטית, משפחתית שמנוהלת כיום על ידי הדור השני של המייסדים. היא חברה מסורתית, מצליחה ומרוויחה והכי נוח היה להגיד “אם זה לא שבור אז למה לתקן”. זו בעצם היתה הסיטואציה כשאני נכנסתי לתפקיד, להילחם באלף ואחד משפטים ופתגמים. זה מאוד קשה להוכיח את צדקתך. על פניו זה נכון. למה להיכנס לכל מיני הרפתקאות מוצריות כאשר יש לנו משהו מאוד מוכח שכבר פועל המון שנים. אבל כשחושבים על זה, התקשורת עוברת שינויים דרמטיים, בעיקר בשנים האחרונות. אם פעם האתגר היה להשיג מידע, היום יש הרבה יותר מדי מידע והמשימה הופכת להיות לנתר רק את המידע הנכון עם כל עידן ה- fake, כל ה- avatars וה- digital journalist. אנחנו צריכים לנתר היום מידע שאנחנו עומדים מאחוריו ואומרים ללקוחות זה המידע החשוב והמשפיע ולא סתם לתת את כל המידע. שליחת כל המידע ללקוח הופכת את המידע לבלתי נגיש. אני יכול להעביר ללקוח בשמונה בבוקר מאות פרטי מידע שנאספו עליו במהלך הלילה והוא יצטרך שלושה אנשים רק בכדי לקרוא את המידע בשביל להבין מה אמרו עליהם במהלך הלילה.
ישנם כלים אוטומאטיים שמציגים אזכורים שלך במקומות שונים, טובים יותר או פחות, אבל זה הופך להיות הרבה מאוד זבל כשכל פריט מידע הוא פחות משפיע, פחות דרמטי ממה שהיה בעבר. בעבר, אם היו כותבים עלי משהו בעיתון מסויים או בתוכנית רדיו מסויימת זה היה הופך אותי להכל או כלום, והיום זה לא בהכרח משפיע. היום אופן צריכת המדיה כל כך מגוון שקהלים מסויימים בכלל לא קראו את העיתון או בכלל לא שמעו את תוכנית הרדיו הזו. לטובה או לרעה, צריך לקחת את כל הדברים האלו בחשבון.
פעם אחת המשימה שלנו היא באמת לקחת את המידע ולסנן אותו ולהבין אילו סוגי מידע באמת חשובים ללקוחות, וגם לארוז אותו בצורה כזו שתספר לו את כל הסיפור ואולי לתת למידע ציון איכות. להגיד לו שסך הכל המצב בסדר, אם יתפתח משהו, אם יגדל המשבר, אם המתחרה שלך ייצא בהשקה אנחנו נעדכן אותך.
מצד שני, כל הסקופ העסקי שלנו והתבוננות על המידע היו תמיד דרך העיניים של הלקוח. הוא הגדיר לנו אילו סוגי מידע הוא רוצה לקבל וככה אנחנו חיפשנו את זה במדיה. מלפני 3-4 שנים, מבחינה טכנולוגית, מבחינת אחסון, יכולות עיבוד, יכולות עיבוד שפה, יש לנו אפשרות להסתכל על המידע בסקופ שונה, בסקופ של big data ויכול להיות שלהגיד משהו על המידע כמיקשה אחת או הרבה מיקשות אבל לא במיקשות של הלקוח. אולי כל מה שקשור לעולם הצרכנות, אולי מיקשה של Ynet , מיקשה של יום גשום, מיקשה של יום שלישי, אבל לאו דווקא בסקופ של לקוח מסויים. זה מאפשר לראות המון דברים מעניינים. יש עונתיות וחזרתיות של דברים, תמיד יש מפלגה כוכבת שלא באה מהעולם הפוליטי, תמיד יש מותג רכב חצוף שאומר אני לא בטיחותי, אני לא זול אבל אני מהיר. מתחילים לראות חזרתיות של דברים.

לחזות את העתיד

השלב הבא הוא לנסות לעשות פרדיקציה ולהגיד אם אלה התבניות והוקטורים של ההתנהגות, זאת הסיבה וזאת התוצאה, אז כשאנחנו רואים איזושהי סיבה חדשה שעונה על איזושהיא תבנית שראינו בעבר מספיק פעמים, סביר להניח שזאת תהיה התוצאה. לפעמים זה עובד, לפעמים לא אבל זה הכיוון. זה מאוד מעניין והופך אותנו לחברה הרבה יותר מונחית טכנולוגיה, מונחית ידע ולא רק מידע ומצריך מאיתנו יכולות שונות מאוד מאלו שהיו לנו בעבר.

סיימנו לפני חודשיים בערך פרויקט שנקרא “מאגד” של המדען הראשי. השתתפנו שם עם חברות מדיה מאוד גדולות שזאתי בדיוק היתה המשימה שלנו. לקחת את הרשתות החברתיות, לסנן אותן, להבין איזה מידע בהן יותר חשוב ואיזה פחות חשוב, למשקל אותו ולנסות לחזות איך הוא יהיה בהיבט הוויראלי. כלומר, פוסט שמישהו כותב, לנסות לחזות איך הוא יראה בעוד שעתיים, איך הוא יראה מחר ואיך בעוד שבוע על ידי מודל אקטואליה מסויים. זה היה מחקר מאוד מעניין. עדיין לא פרטנו אותו למוצרים, זה עדיין ברמת מחקר. אנחנו עדיין לא בטוחים שאנחנו יודעים איזה מוצר אנחנו יכולים או רוצים לעשות מהמידע הזה אבל כמחקר זה היה מאוד מעניין. הוא קיבל המון חשיפה באקדמיה, בעיקר בחו”ל, זה מחקר פורץ דרך. המחקר הוא public domain כיוון שהוא מומן על ידי המדינה וניתן למצוא על זה חומרים ברשת. מקרה הבוחן שאנחנו עשינו מתבסס על טוויטר בארה”ב, שם הצלחנו להגיע לרמת חיזוי באחוזי דיוק מאוד גבוהים. כל שינוי הכי קטן כמו להוסיף עברית, להוסיף אינסטגרם, להוסיף קהלים טיפה שונים יבלגנו את כל המודל אבל ברגע שנחליט אם ואיזה מוצר אנחנו רוצים לעשות עם זה, זה ייתן את המוטיבציה להמשיך להשקיע במחקר.מעבר לכך, החברה התפשטה למדינות נוספות, דוברות לטינית, מרכז ודרום אמריקה וספרד. כל השרותים שתיארתי נעשים שם באותה התצורה, למעט יחידת המו”פ שנמצאת רק בישראל ונותנת להם שירותים. כל דבר שאנחנו מפתחים, אנחנו תמיד חושבים איך דואגים שיתאים גם לגיאוגרפיות האלו. התרבות והתקשורת שם שונות וזה חלק מהשיקולים אם ללכת על פרויקט או לא. האם אפשר לעשות לו scale במדינות האלו.

האם יש ליפעת מתחרים?

התחרות בארץ לניטור המדיה קיימת אך קטנה יחסית. ניטור מידע כתובה עולה הרבה כסף, בין השאר כיוון שצריך לשלם זכויות יוצרים לעיתונים השונים. בנוגע לעיבוד המידע יש הרבה תחרות ואנחנו צריכים לשמור את המקום שלנו אצל הלקוח רלוונטי. כיוון שאנחנו מאוד מחוברים ללקוח, זה מאפשר לנו לראות את המהלך השיווקי, את הפרסום של הלקוח, את המדיה שהוא קנה, כמה כסף הוא השקיע בה, באיזו תקופה, רואים ממש את הקריאטיב והמסרים, את התגובות ברשת, את התגובות בתקשורת של הכתבות, של היח”צ, והיום בחלק לא מבוטל מהלקוחות מקבלים גם ממש נתונים עסקיים כגון נתוני הקופות, כמות עסקים ונתונים אחרים, מה שמאפשר לנו לסגור את המהלך השיווקי של הלקוח ב- 360 מעלות. כמה הוא הצליח, כמה הוא היה אפקטיבי, ללמוד לקראת המהלך הבא מה אפשר לחסוך וכדומה. האתגר הוא לתת את זה בזמן אמת. למשל להגיד ללקוח שכרגע יש לנו מספיק מדיה באזור הצפון, אפשר להוריד פרסומות ולהוסיף קצת דיגיטל למקום אחר, אפשר לחדד מסרים מסויימים. אנחנו ממש הופכים להיות כלי RTM שמאפשר ניהול קמפיין בזמן אמת. שם הכסף הגדול. לראות את זה בדיעבד זה נחמד אבל יכול להיות שכבר בזבזנו הרבה מאוד כסף. לראות את זה בזמן אמת זה יתרון גדול.

כיצד אתה מגדיר את התפקיד שלך כמנהל חדשנות?

אם אני מסתכל על לפני 10 שנים והיום, יש המון שירותים ותפיסות שהן שונות. בשביל לעשות כל דבר כזה בתוך הארגון, זה דורש כמעט מלחמת עולם. לי מאוד ברור לאן זה יכול להוביל, אבל אני צריך לרתום את כל השאר. יש לי עובדים, מנהלי מוצרים, אבל רוב מי שאני צריך להפעיל לא עובד שלי. להיפך, מבחינתי הוא לקוח שלי, אני נותן לו שרות, אני רוצה לעזור לפעילות שלו לצמוח ולהתקדם ולהישאר רלוונטית. הוא מבחינתו מסתכל על זה מאוד בחשדנות, כולל אנשים שאני עובד איתם הרבה שנים. מסתכלים עלי מאוד בחשדנות, אני תמיד הגורם שבא ואומר: בואו נעשה מה שאתם עושים הרבה שנים בצורה יותר חכמה, לא הייתם מודעים לטכנולוגיה חדשה, לצרכים חדשים של הלקוחות שלכם. הייתם בטוחים שאתם מכירים אותם והנה, לא שמתם לב שהצרכים שלהם משתנים. התגובה הראשונית היא לדחות את השירות והעצות שלך ואולי אפילו להחשיד את המהלך הזה. טוב להם במקום שהם נמצאים, הם מונחי הווה, הם עסוקים בלנהל אופרציות מורכבות שהם נדרשים להם ביום יום. המקומות שאני לוקח אותם הם מקומות שצריך להשקיע בהם הרבה מאוד כסף, רמת הסיכון שם מאוד גבוה, אין שום בטחון לשים את ההשקעה ולקבל עליה תשובה, הם לא רגילים לכאלו סיכונים.
אנחנו מנסים להתייחס לכל רעיון כזה ממש כמו סטרטאפ. מנסים לבחון אותו בכלים מהירים כמו Scrum. הם לא מוכנים לזה, אין להם את התקציבים להקדיש לזה בשביל לבדוק את ההיפותזות האלו, לקחת סיכון על לקוחות קיימים או על טכנולוגיה קיימת שעובדת והושקע בה הרבה כסף. הם גם חתומים על ההצלחות שלהם באופן אישי. לבוא ולשנות את כל זה עכשיו זה מבחינתם כמעט התאבדות. לשמחתי הבעלים של החברה הבין את זה יותר טוב מכולם. הוא מבין שמה שיש היום טוב להיום אבל לא בטוח טוב למחר ובשביל מחר צריך להביא דברים חדשים ונוספים ואולי לשנות או לסגור פעילויות, אפילו אם הן טובות, אפילו אם הן רווחיות. יכול להיות שאנחנו רואים כבר בטווח הקרוב חסמים מסוימים. חסמים טכניים, תחרות או חסם אחר שאומרים שאין טעם להשקיע בזה עכשיו כי זה יהיה בעוכרינו.

יש לנו מתחרים כמו גוגל, אמזון, מייקרוסופט שכל הזמן בסביבה, הם מפתחים כלים של NLP (ניתוח שפה טבעית), של Speech to Text וכלים אחרים. אנחנו כל הזמן על הגבול בין לקחת open source (קוד פתוח) ולפתח לבין לפתח משהו מאפס או פשוט לוותר על זה כי אתה מבין שאם גוגל יחליטו לעשות את זה מחר, הם יעשו את זה יותר טוב מאתנו ויטרפו לנו פיתוח של חצי שנה שעלה לנו הרבה מאוד כסף.

מהו המבנה הארגוני הקשור לניהול חדשנות?

אני מדווח למנכ”ל, הצוות מורכב מפורום של עובדים ומנהלים בחברה. רובם לא עובדים שלי, הם עוזרים לי בנושא החדשנות כמשהו נוסף על התפקיד שלהם. הם יכולים להיות ביום יום אנליסטים, אנשי שיווק, אנשי מכירות או תפעול וכשצריך להיות נציגים בפורום החדשנות. כשנבנה התפקיד של מנהל חדשנות, היה על השולחן בצורה ברורה שכולם, עד אחרון העובדים, יהיו חלק מתהליך החדשנות שנעבור. רוצים לתת תחושה בחברה שעושים פה מהלכים של חדשנות. זה ממש יעד בתוך הפעילות הזאת. אנחנו מתקשרים את זה הרבה, מתייעצים הרבה, גם אם לא תמיד זה הולך לכיוון פרודוקטיבי. מנסים לתת את התחושה שהשינוי מגיע מהשטח, מגיע מלמטה. גם כלפי חוץ, כלפי הלקוחות, כלפי הספקים, כלפי הרגולטור אנחנו רוצים להציג את מהלך החדשנות ביפעת. אלו מטרות משנה אבל הן עדיין מטרות מאוד חשובות. בנוסף יש בצוות מנהלי מוצרים שעובדים תחתי, הם עושים חדשנות אבל יותר עושים מתיחות של מוצרים. הם מנהלים מוצרים ולא בהכרח חושבים איפה החברה תהיה בעוד 4 שנים אלא יותר חושבים איך תראה הגרסה הבאה של האפליקציה.

כיצד נראה היום יום שלך?

כל תקופה אני מרכז רעיונות. רעיונות יכולים להגיע מהמון כיוונים: מהעובדים, לקוחות, כנסים, מפניות אלינו, מסטרטאפים ומהאקדמיה.
צוות ההנהלה של החברה יושב יחד, ממשקל (weight) את הרעיונות, משתדלים לפסול כמה שיותר ולהישאר עם הרעיונות הטובים ביותר, לפי פרמטרים מוגדרים מראש. אנחנו מנסים לתת שלוש רמות של רעיונות:

  • רמה ראשונה – מה שנורא קרוב לליבת העיסוק שלנו ויש בו ערך משמעותי לעיסוק שלנו.
  • רמה שנייה – רעיונות בסיכון נמוך ופשוטים לביצוע. רעיונות שנותנים ערך גדול ללקוחות הקיימים או נמצא ממש בתוך היכולות שלנו וקל לבצע אותם.
  • ברמה השלישית – מה שרחוק מהעיסוק שלנו, הערך שלו צריך להיות מאוד גדול בשוק אבל הוא כמעט לא קשור לעיסוק שלנו.

רוב הרעיונות יהיו ברמה הראשונה, עוד כמה ברמה השנייה ועוד פרויקט אחד או שניים ברמה השלישית.

אנחנו מנסים לעבוד לפי מתודולוגיה מסוימת. אחד הדברים שהכי בעוכרינו במקצוע הזה הוא הפיזור. אנחנו מלאים בתשוקה, כל פיצ’ר חדש, כל רעיון חדש יכול להסיט אותנו מהפוקוס, אז אני משתדל להישאר בתוך מסגרת מסוימת.
ביום יום שלי אני מתעסק בעיקר ברמה השלישית. בדבר הגדול שלא קשור לעיסוק הליבה שלנו. זה אומר לבדוק טכנולוגיה קיימת, לבדוק יישומיות של הדבר, לבדוק פטנטים, לבדוק שיתופי פעולה אפשריים.
למזלי נרכשה בקבוצה קבוצת מחקר בשם ‘אדקיט‘ וזה מאוד מקל עלי במשימה לדעת מה חדש. בנוסף אני מסתובב הרבה בכנסים, האקטונים ובאקדמיה. דרך הפרויקט של המדען נוצרו קשרים טובים עם כמה אוניברסיטאות וחברות. אנחנו בסופו של דבר חברה שעושה אגריגציה של מידע אז יחסית פשוט לי למצוא מידע.
אחרי שיש קונספט, יש כיוון, אני מגבש צוות שיתחיל לערוך בדיקות בהיבט המוצרי, פוטנציאל השוק, תחרות, סיכונים וגם בהיבט הטכנולוגי. מתחילים להרים היפותזה ולנסות להוכיח אותה או יותר נכון להפריח אותה. זה מקום מתסכל ואחוזי ההצלחה הם מאוד נמוכים אבל יש לי מנדט מההנהלה שבמידה והגענו לשלבים המתקדמים, משקיעים בזה, נותנים לזה צ’אנס ואחד למאה זה מגיע למוצר וזה מדהים, זה כמו תינוק, כמו יצירה, כמו אינקובטור. מאוד צריך לשמור על זה מפוליטיקה והסטות. אם לא תשגיח, לא יהיה שיתוף פעולה.

השלב הכי קשה הוא שילוב מוצר חדש בחברה. מה אתה חושב על ההנחה הזו?

אני מאוד מסכים עם זה בצלקות שלי. אחרי שעברנו את כל ההליך הארוך הזה, בסוף לעשות לזה העברת שרביט לתפעול, הרבה פעמים זה מת. חייבים להמשיך ללוות את זה תקופה ארוכה בשביל להטמיע את זה כמו שצריך. בהתחלה אני לא ראיתי את זה בתור התפקיד שלי. אני מבחינתי הגעתי, הוכחתי, הראתי, ועובר לדבר הבא. זה לא שרד, זה מאוד תסכל אותנו והבנו שצריך להמשיך ללוות את זה כדי שיקלט כמו שצריך וגם להמשיך להשאיר את זה במודעות בכדי שימשיך להיות מפותח, שימשיך להיות מחוזר. זה לא תמיד מספיק רק לתפעל את זה. בפועל זה מסיט לי מאוד את היכולת להתקדם לדבר הבא, זה מצריך המון זמן ופוקוס להמשיך להתעסק עם זה ולעשות מנגנון דיווח, מנגנון ליווי מול מנהל הפעילות, מנהל האופרציה, מנהל הלקוחות, הלקוחות עצמם. זה לעשות בייביסיטר על משהו שלך נורא ברור. הוא עובד, הוא כלכלי, כבר יש לזה ממשקים ועדיין זה מתקבל בהתנגדות וכנראה שאין ברירה וחלק מהתפקיד הוא להמשיך ללוות פרויקטים חדשים.

האם אתה משתמש בכלים מסוימים לניהול הרעיונות?

לא משתמשים בכלים טכניים, מלבד קנבסים, מדבקות אבל לא כלים טכניים. עובדים במתודולוגיה של lean innovation.

האם יש פרויקט שאתה גאה בו במיוחד?

עצם שינוי התפיסה בחברה זה הדבר שאני גאה בו.

ברצוני להודות לרן על השיתוף והתובנות. לי היה מאוד מעניין, מקווה שגם לכם.

Recommended for you

Share this post

שיתוף ב linkedin
שיתוף ב twitter
שיתוף ב facebook
שיתוף ב google
שיתוף ב pinterest
שיתוף ב email
שיתוף ב stumbleupon
שיתוף ב reddit